内部人士谈娃哈哈：宗庆后亲力亲为 公司缺乏人才

原标题：连续四年业绩下滑的娃哈哈，为了扭转颓势又有新动作

宗庆后的“亲力亲为”导致团队发挥受限。曾做过宗庆后秘书的罗建幸表示，宗庆后所有事情亲力亲为，导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，包括宗庆后的女儿宗馥莉。”

连续四年业绩下滑的娃哈哈，为了扭转颓势又有新动作。6月1日，娃哈哈对外宣布开始进军大健康产业，不仅要开设1000家功能食品馆，还要开发保健型食品。

业内人士表示，娃哈哈辉煌不再，谋求新的突破口也在情理之中。娃哈哈也曾多次进行多元化尝试，但效果不佳，究其原因主要是管理模式问题。进军大健康产业的娃哈哈，需要颠覆原有企业管理方式、变革渠道运作模式，否则依然会重蹈覆辙。

又有新概念

娃哈哈集团董事长宗庆后亲自为大健康产业站台。他表示，2018年娃哈哈集团将加速创新，利用中医食疗开发健康食品，以满足消费者饮食需求向保健、养生方向的转变。同时，娃哈哈进军社交零售，并提出用互联网粉丝经济，来连接实体经济和人，让消费者变成“代理+代言”的联营者。

“娃哈哈天眼晶睛”发酵乳成了娃哈哈豪赌新概念的试水产品。娃哈哈相关负责人称，新品依托IP互动和粉丝经济做社交零售，摒弃了娃哈哈传统的线下代理渠道。与大健康概念相靠拢，“娃哈哈天眼晶睛”发酵乳“富含叶黄素、牛磺酸、维生素A、锌四大护眼因子，有效保护眼睛，缓解眼疲劳，迅速填补了食品保健领域的空白”。

对于进军大健康产业的原因，娃哈哈相关负责人回复北京商报记者称：“随着老龄化的日益加剧和亚健康人群越来越多，健康需求成为了国人追求幸福生活的首要需求。娃哈哈发展大健康产业，就是要将具有保健功能的、老百姓消费得起的、优质健康的产品带给广大消费者。而且娃哈哈从保健品起步，至今在食品饮料行业已发展了30多年，在产品、技术、资金、市场等方面均有一定的积累和发展。”

早在2017年底，宗庆后就曾经表示要回归娃哈哈起家产品，发展科技含量高、附加值高的健康型产品。据悉，娃哈哈创业初期就打造了中医食疗“药食同源”的概念，主打产品曾是解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液。

值得注意的是，娃哈哈为这次豪赌找来了合作伙伴中南控股集团。该集团子公司中南天眼副总经理周剑表示，一年内在全国建立1000家娃哈哈功能食品馆、200家娃哈哈创客中心，并扶持50万个家庭创业。首家娃哈哈功能食品馆已经落户南京，预计今年在全国200多个城市开馆。

在大健康领域，近期娃哈哈还针对中老年人推出了具有辅助降血脂功能的保健型“轻之”八宝粥，宣称具有食疗功能。

多元化屡次折戟

加注多重新概念，不断打造新单品，之所以如此努力，在中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬看来，娃哈哈业绩已经连续四年下滑，需要通过不断创新保持企业的可持续发展，大健康产业作为一个刚需性行业，符合整个宏观发展趋势。

根据前瞻产业研究院发布的《大健康产业战略规划和企业战略咨询报告》显示，2018年，中国大健康市场规模有望达4.4万亿元。2020年，中国大健康市场规模预计将达到GDP的8%，约为8万亿元。

前景可期，娃哈哈压力更大，这家企业近几年发展深陷泥潭。全国工商联发布的《中国民营企业500强发布报告》显示，2013年是娃哈哈的发展顶峰，营收达到783亿元;2014年娃哈哈业绩开始下滑，营收720亿元，2015年营收495亿元;2016年娃哈哈营收继续下降到456亿元。

娃哈哈2017年的业绩尚未公布，但多数业内人士认为业绩持续下滑在所难免。

娃哈哈的业绩主要来自营养快线、AD钙奶和纯净水等品类，占比超过营收总额的一半。以营养快线为例，2013年销售额达200亿元，占据了当年娃哈哈营收总额的25%。但随着新进品牌的冲击，营养快线销售一度下滑，并且受到肉毒杆菌的影响。宗庆后曾表示：“肉毒杆菌事件让娃哈哈损失超过50亿元。”

在瓶装水板块，农夫山泉等品牌的崛起，以及高端矿泉水、苏打水的不断蚕食，娃哈哈纯净水的市场份额一直下滑。

娃哈哈也意识到了依靠几个单品，难以实现企业的可持续增长，尝试多元化发展以分散风险，曾先后尝试过童装、投资150亿元发展白酒、高调进军婴幼儿奶粉“爱迪生”、投资商业地产项目娃欧，但这些项目发展均不理想。

以童装为例，宗庆后2002年曾扬言：“娃哈哈童装3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。”但截至2012年，娃哈哈童装公开销售额只有2亿元。

娃哈哈白酒业务也曾传出“摊派冲销量”的消息;爱迪生奶粉2010年在AC尼尔森的榜单中显示，只占到0.5%的市场份额;娃欧商场目标曾是“五年内做到商业公司上市”，但至今也只维持在一家的规模。

颠覆不仅靠产品

主业颓势、多元化折戟，究其原因有外部市场的变化，也有内部管理症结。业内人士分析认为，娃哈哈创新不足，没能迎合当前消费主力人群的需求，更深层次的原因是源于宗庆后“独断”的管理模式，没能建立起完整的人才梯队，并且市场维度过度依赖传统的销售渠道。

有机构分析认为，娃哈哈除了资金外，品牌、渠道、人才等优势都归零。以童装为例，作为饮料起家的娃哈哈，进军童装领域，童装市场与饮料行业截然不同。又采用OEM模式，与加工厂属于合作关系，产品设计、生产和销售脱节，童装质量无法保障。

渠道问题在娃哈哈进军白酒领域时体现得最明显。上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙曾表示：“娃哈哈用饮料的渠道做白酒，不抓市场、不抓终端、不抓消费者，靠饮料的经销商去跟其他白酒品牌的经销商拼渠道、拼终端、拼关系，没戏。”

最大的问题则是，宗庆后的“亲力亲为”导致团队发挥受限。曾做过宗庆后秘书的罗建幸表示，宗庆后所有事情亲力亲为，导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，包括宗庆后的女儿宗馥莉。”

对于这些问题，朱丹蓬认为：“大健康产业是一个很好的发展方向，顺应饮料功能化、健康化的趋势，结合社交零售的联营者策略，‘娃哈哈天眼晶睛’发酵乳在模式上进行着突破新品困局的尝试。但说到底，娃哈哈的企业管理需要颠覆自我，从宗庆后开始，然后进行全面的企业架构调整。”